(一)戰略之殤
云南普洱茶最缺乏的是戰略，雖然大家都熱中于談戰略，但更多的是從戰術(shù)(策略)方面看問(wèn)題，被表像所迷惑，不是喜歡就事論事開(kāi)藥方，就是生硬地套用外部世界的一些成熟東西來(lái)救普洱。由于對戰略的本質(zhì)上誤解，最終造成了普洱茶戰略的缺失。
1、建立在內生模式基礎上的趕超戰略
趕超戰略不是什么前衛的名詞，新奇的東西，凡是落后的事物都存在奮發(fā)的心理與趕超的欲望，其實(shí)施規劃與步驟就是所謂的趕超戰略。為什么普洱茶的趕超夢(mèng)想總是一次次受傷，是因為長(cháng)期以來(lái)普洱茶產(chǎn)業(yè)嚴重依賴(lài)外部市場(chǎng)、外部文化、外部話(huà)語(yǔ)權，形成了一種頑固的“傳統”。業(yè)內的從業(yè)者更多的是將目光投向了外部世界，敏銳地尋找產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機遇與企業(yè)的商機，而缺乏真正的內省精神。由于云南茶人缺乏內省的精神，所以云南人不能窮究普洱茶的獨特個(gè)性?xún)群?，不能盡普洱茶之物用，來(lái)實(shí)現普洱茶的真正騰飛。
向外缺乏視角與廣度，向內沒(méi)有觸及產(chǎn)業(yè)內核，這是云南茶人的最大弊病。云南茶界只會(huì )頭痛醫頭地被動(dòng)開(kāi)藥方，而沒(méi)有為普洱茶建立一種長(cháng)期有效的趕超戰略。因此，普洱茶的趕超戰略必須是建立在內生模式上的百年戰略。
2、趕超誤區：誤把必要條件當充分條件
趕超是需要條件的。普洱茶產(chǎn)業(yè)的近期目標是建立一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)，遠景目標是跟龍井與鐵觀(guān)音一樣擁有國茶的地位。就建立一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)而言，是需要條件的。很多業(yè)界的流行觀(guān)點(diǎn)是將必要條件當做充分條件在用，犯了張冠李戴的錯誤，其開(kāi)的戰略處方自然值得商榷了。
充分條件是促成產(chǎn)業(yè)由不成熟到成熟的關(guān)鍵因素，必要條件是產(chǎn)業(yè)成熟后必然表現出來(lái)的特性，但是利用這些特性不一定能建立起一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)。一個(gè)成熟行業(yè)必然表現出來(lái)的特性有：
(1)規模品牌
(2)行業(yè)具有一定集中性或壟斷性
(3)行業(yè)的消費者基礎雄厚，覆蓋小眾與大眾需求
(4)質(zhì)量信譽(yù)高
(5)行業(yè)建立較完善的秩序與游戲規則
如果用這些特性來(lái)要求處于尚處于初級階段的行業(yè)，無(wú)疑是緣木求魚(yú)，是小腳穿大鞋。問(wèn)題恰恰是業(yè)界很多人都希望用成熟行業(yè)的必要條件來(lái)建設普洱茶產(chǎn)業(yè)，其聲音具體表現在：
(1)普洱茶只有茶類(lèi)無(wú)茶品牌是阻礙行業(yè)發(fā)展的瓶頸。
在產(chǎn)業(yè)的初期品類(lèi)的名氣絕對要大于品牌的名聲，所以大家知道普洱茶而不知道具體企業(yè)品牌不足為奇。特別是對于普洱茶這樣品類(lèi)基礎遠不牢靠的產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，現階段的重心應該放在品類(lèi)基礎的建設上，而不是放在品牌建設上。對有實(shí)力有條件的企業(yè)我們鼓勵其走品牌之路，但對于行業(yè)眾多企業(yè)來(lái)說(shuō)，不要盲目去豎立品牌大旗，先煉好內功再說(shuō)。即使要豎旗的話(huà)也先從特色品牌開(kāi)始，不要一來(lái)就追求規模品牌。
有些人熱中于通過(guò)企業(yè)重組來(lái)推出規模品牌。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的競爭力不在于規模大小，而在于具備不具備核心競爭力。有核心競爭力小企業(yè)也會(huì )成長(cháng)為規模品牌，沒(méi)有核心競爭力大企業(yè)也會(huì )轟然倒小。與其拼湊泥足巨人不如花精力怎樣去提升企業(yè)的核心競爭力。
品類(lèi)是品牌的基礎，品類(lèi)問(wèn)題不解決，品牌是很難豎立的，只有當品類(lèi)問(wèn)題解決了才是大力推進(jìn)特色品牌與規模品牌的時(shí)候。所以，普洱茶要對自身所處的階段有清醒的認識。
(2)行業(yè)的中小企業(yè)及小作坊太多，不利于行業(yè)秩序建立與資源的集中。
普洱茶不關(guān)乎國家與民生大計，不屬于管制行業(yè)，國家政策對于普洱茶是放開(kāi)的，只要合符行業(yè)準入門(mén)檻，都可以參與競爭，而且普洱茶在資金投入、技術(shù)、人才等方面的門(mén)檻要求不高，非常適合中小資本參與，所以當行業(yè)處于瘋狂期時(shí)出現幾千家注冊企業(yè)是很正常的事。在自由競爭的行業(yè)，只要其是合法的，沒(méi)有必要大驚小怪。
由政府部門(mén)出面人為大幅度提高門(mén)檻，嚴格限制行業(yè)內企業(yè)的數量，是缺乏法理依據的。當然適當提高行業(yè)門(mén)檻政府是可以做到的，也是行業(yè)建設發(fā)展的需要。所以，在行業(yè)集中方面政府的作為有限，業(yè)界將在很長(cháng)一段時(shí)間面臨行業(yè)參與者眾多的格局，這是不得不接受的現實(shí)。
其實(shí)換個(gè)角度看，自由開(kāi)放的產(chǎn)業(yè)，其初期都是參與者眾多，后來(lái)通過(guò)激烈競爭才實(shí)現行業(yè)秩序的建立與資源的集中。而且，初期參與者眾多，雖然一方面呈現亂相，但要看到這種亂相中蘊藏著(zhù)活力，只有在寬松的環(huán)境下才能出現百花齊放、百家爭鳴的情景，而使企業(yè)把主要精力放在經(jīng)營(yíng)上，而不是去過(guò)多地爭取政策，這樣有利于企業(yè)建立核心競爭力，并使真正優(yōu)秀的企業(yè)能脫穎而出成為真正的品牌企業(yè)。
(3)現階段最重要的是建立普洱茶的質(zhì)量信譽(yù)。
這個(gè)說(shuō)法不是為不為的問(wèn)題，而是能不能的問(wèn)題。在行業(yè)的初級階段，由于參與者眾多，行業(yè)秩序與游戲規則尚在建設之中，市場(chǎng)中充斥了投機取巧之輩，全行業(yè)的質(zhì)量與信譽(yù)是很難建立起來(lái)的。這不是說(shuō)在行業(yè)的發(fā)展初級階段不需要質(zhì)量與信譽(yù)，恰恰相反質(zhì)量與信譽(yù)是一個(gè)行業(yè)發(fā)展的百年基石要長(cháng)期花大力氣去抓。但我們要反對忽視普洱茶發(fā)展階段的烏托邦式的質(zhì)量信譽(yù)論。我們不能因為質(zhì)量信譽(yù)的缺失而對行業(yè)監管太嚴，結果使行業(yè)失去活力。我們需要在行業(yè)秩序與行業(yè)活力中把握一個(gè)度，不可拔苗助長(cháng)，讓成長(cháng)的問(wèn)題在成長(cháng)的過(guò)程中逐步解決。
(二)中國式營(yíng)銷(xiāo)與普洱茶發(fā)展戰略
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是源自西方成熟商業(yè)社會(huì )的理論，從1980年代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論傳入中國，并在九十年代得到蓬勃發(fā)展。但有個(gè)奇怪的現象，凡是在中國取得成功的企業(yè)很少有照搬西方營(yíng)銷(xiāo)理論的那一套，而采用了與中國實(shí)際國情相結合的“中國式營(yíng)銷(xiāo)”。這是一種典型的由外部模式轉化為內部模式的范本。下文將對中國式營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行剖析，并對其杰出的代表——“莆田民營(yíng)醫院現象”進(jìn)行分析，以求能得出戰略上的借鑒意義。
1、中國式營(yíng)銷(xiāo)
(1)中國企業(yè)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰略空間：中國、沃爾瑪、互聯(lián)網(wǎng)
中國的民營(yíng)企業(yè)是從改革開(kāi)放后才起步，最長(cháng)的不過(guò)30年，相對于國際大公司，實(shí)力弱、年限短是中國企業(yè)的普遍致命弱點(diǎn)。按常規，在控制了產(chǎn)業(yè)鏈的西方巨型企業(yè)面前中國企業(yè)幾乎是沒(méi)有機會(huì )的。但三十年改革開(kāi)放的結果是，伴隨著(zhù)中國崛起涌現了一大批杰出的中國企業(yè)。這就是中國的企業(yè)充分利用了世界產(chǎn)業(yè)轉移帶來(lái)的戰略發(fā)展空間。
二戰后，國際社會(huì )有兩次重大的產(chǎn)業(yè)轉移，第一次發(fā)生在上世紀六七十年代，歐美的產(chǎn)業(yè)向日本及亞洲四小龍轉移，另一次是1980年代以來(lái)世界產(chǎn)業(yè)向勞動(dòng)力成本更為低廉的中國轉移。善于利用轉移機會(huì )的中國企業(yè)都迅速發(fā)展起來(lái)了。
有人說(shuō)，現代文明社會(huì )的三大敵人是中國、沃爾瑪、互聯(lián)網(wǎng)，意思是說(shuō)這三股勢力是現代國際秩序的破壞者。由于中國、沃爾瑪與互聯(lián)網(wǎng)的存在，國際壟斷巨頭只能對行業(yè)進(jìn)行有限壟斷，這樣就給后進(jìn)品牌的生存與發(fā)展提供了巨大的機會(huì )，挑戰國際大品牌也不再是遙遠的夢(mèng)想。
首先，中國是國際社會(huì )的最大新興力量，因產(chǎn)業(yè)向中國轉移而使中國是充滿(mǎn)變數的一個(gè)重要力量，再加上中國地域的廣闊性與人口構成的復雜性，一方面形成了一個(gè)需求巨大的市場(chǎng)，另一方面這個(gè)市場(chǎng)也是需求多樣性的市場(chǎng)，不同的地域與不同階層的需求迥然不同。而發(fā)達的西方國家除美國外都是小國，國際品牌很容易控制該國市場(chǎng)而形成絕對壟斷，在中國一個(gè)品牌不管實(shí)力有多雄厚也不可能覆蓋中國所有的地方和階層，總會(huì )有空隙留給行業(yè)的后進(jìn)品牌。所以，中國是一個(gè)充滿(mǎn)營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )的市場(chǎng)，只要定位精準就能創(chuàng )造營(yíng)銷(xiāo)奇跡。創(chuàng )造“非常營(yíng)銷(xiāo)”奇跡的娃哈哈，其挑戰“兩樂(lè )”(可口可了、百事可樂(lè ))之所以成功，正是利用了中國的農村廣大腹地，采取農村包圍城市的方法而取得成功。
其次，沃爾瑪作為全球新近興起的零售霸權，其對制造品牌是采取分而治之的策略，只有削弱制造壟斷品牌的實(shí)力，沃爾瑪才能在進(jìn)場(chǎng)談判時(shí)擁有更多的主動(dòng)權。這樣，沃爾瑪往往會(huì )扶持行業(yè)的二三線(xiàn)品牌以牽制一線(xiàn)品牌。而且，沃爾瑪是針對大眾消費品進(jìn)行采購的，有利于行業(yè)的中低端品牌。因此，善于利用沃爾瑪是中國企業(yè)的另一個(gè)發(fā)展戰略空間。
再次，互聯(lián)網(wǎng)作為新興的通訊與信息交流工具，徹底改變了世界的模樣，使世界的一切充滿(mǎn)了可能，這是中小企業(yè)面臨的千載難逢的機會(huì )。
(2)中國企業(yè)的戰略戰術(shù)：聯(lián)想的貿工技路線(xiàn)
戰略空間只是發(fā)展的前提，中國企業(yè)還要采取合理的戰略戰術(shù)來(lái)謀求發(fā)展?？v觀(guān)中國企業(yè)30年的發(fā)展，可用柳傳志的總結來(lái)概括，那就是聯(lián)想的“貿工技”道路。
中國很多老板投身實(shí)業(yè)時(shí)，都是幾萬(wàn)元、數十萬(wàn)元起步，建不起工廠(chǎng)，連制造商都不是，更何談品牌商了。這些老板的聰明處在于他們從最簡(jiǎn)單、最直接的貿易做起，利用跨國公司才進(jìn)入中國對市場(chǎng)不熟悉的契機，充當其中間商、代理商，通過(guò)貿易積累了第一桶金;然后投資建廠(chǎng)，進(jìn)行貼牌生產(chǎn);最后規模大了才考慮自己研發(fā)技術(shù)成為品牌商。
可見(jiàn)，中國企業(yè)的戰略戰術(shù)是非常切合實(shí)際的，善于利用外力來(lái)逐步發(fā)展自己，最終實(shí)現品牌夢(mèng)。
2、莆田民營(yíng)醫院的借鑒意義
中國最富裕的小鎮在哪里，也許很多人會(huì )說(shuō)珠三角一帶的小鎮。但很少有人知道，中國80%以上的民營(yíng)醫院是由福建莆田秀嶼區東莊鎮的人創(chuàng )辦的，這些民營(yíng)醫院的產(chǎn)值加起來(lái)已經(jīng)超過(guò)萬(wàn)億元的規模。只是東莊鎮的醫療產(chǎn)業(yè)都在外地，在當地的產(chǎn)業(yè)并不多。
東莊人的醫療事業(yè)發(fā)展非常具有戲劇性，一個(gè)曾經(jīng)被媒體口誅筆伐的江湖游醫之鄉一夜間成為了中國民營(yíng)醫院的策源地。在80年代初期，東莊的一位陳姓青年偶然獲得一張治療皮膚病的偏方，靠這張偏方游走江湖治好了不少人的皮膚病，于是很多東莊人拜這位“游醫鼻祖”為師，并到全國各地開(kāi)診所。東莊鎮從事醫療的人越來(lái)越多，終于成為全國的游醫之鄉。在80年代末與90年代初，由于社會(huì )風(fēng)氣的逐漸開(kāi)放，得性病的人越來(lái)越多，而當時(shí)正規的醫療機構都不愿意診治，莆田的游醫們抓住這次絕佳的性病市場(chǎng)機會(huì )賺取了第一桶金。在九十年代初期，這些財大氣粗的江湖郎中開(kāi)始承包正規醫院的科室進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，在掌握運營(yíng)醫院的初步經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗后他們在九十年代后期開(kāi)始紛紛開(kāi)辦起了民營(yíng)醫院。到了現在，以云南省為例，云南有九千多家醫院，其中有7千多家是民營(yíng)醫院，在數量上民營(yíng)醫院已經(jīng)占據了醫療市場(chǎng)絕大份額。
一群文化程度不高的農民通過(guò)采取靈活的游擊戰術(shù)，周旋在正規醫院的周邊，通過(guò)不斷升級換代的形式，從小診所、掛靠科室、門(mén)診部、自辦醫院一直到成立醫療集團，成為中國當今醫療史上的一個(gè)神話(huà)。從曾經(jīng)如老鼠過(guò)街般人人喊打，到現在的堂而皇之地開(kāi)辦醫院，真讓人有晃若隔世的感覺(jué)。
莆田農民的經(jīng)驗告訴我們一個(gè)產(chǎn)業(yè)的初期不是要有多么正規，而是要機動(dòng)靈活，善于尋找機會(huì )，并在實(shí)力增強的情況下要不斷升級換代。
3、成功的啟示
這些企業(yè)之所以成功，是因為洞察了本質(zhì)：
(1)中國市場(chǎng)的本質(zhì)
(2)行業(yè)的本質(zhì)
只有掌握了本質(zhì)才能實(shí)施有針對性的戰略戰術(shù)。在大革命時(shí)代，毛主席洞悉了中國的問(wèn)題是農民的問(wèn)題，通過(guò)農村包圍城市，槍桿子里出政權的戰略最終奪取了武裝斗爭的勝利。
